Browsed by
Tag: leidinggeven

Getuigenis: Natacha en Ann

Getuigenis: Natacha en Ann

Natacha Mertens en Ann De Hertefelt werken beide bij Carmi Schoenen in Zemst. Vooral de vrijheid in de job ervaart Natacha als een plus. ‘Je bent als het ware ‘ondernemer binnen je eigen afdeling. Je mag zelf ideeën verwezenlijken.’ Natacha wil zeker het verschil maken als leiding-gevende door ervoor te zorgen dat iedereen met plezier komt werken.

Voor haar collega Ann is het contact met de klanten een belangrijke drijfveer. Ann vindt dat ze zeker het verschil maakt, aangezien er klanten specifiek naar haar vragen of voor haar komen. Maar ze mag ook haar eigen ding doen. Naast haar job heeft Ann een grote passie voor muziek. Zo heeft ze een Carmi-playlist mogen samenstellen die in de winkel wordt afgespeeld.

‘Wij zijn als het ware ondernemers binnen onze eigen afdeling.’

HR-visie van de toekomst: gedeelde visie

HR-visie van de toekomst: gedeelde visie

Werkgevers die erin slagen om de ‘visie’ van het bedrijf ‘bottom-up’ of van onder naar boven te laten opborrelen, ondervinden dat hun organisatie vleugels krijgt.

Plezier op het werk en bijgevolg succes komt er wanneer iedereen de eigen ‘missie’ en ‘visie’ met die van het bedrijf kan linken. Kortom, niet één persoon maar iedereen is ‘visionair’. Medewerkers voelen zich betrokken, nemen zelf hun verantwoordelijkheid en komen op een duurzame manier en met plezier werken. Belangrijk hierbij is de techniek van het ‘visualiseren’: je probeert de individuele verlangens van verschillende personen te bundelen tot een gezamenlijke, korte en duidelijke zin die aangeeft waar het bedrijf precies naar toe wil.

Getuigenis: Erik Haeck

Getuigenis: Erik Haeck

Eric Haeck is 54 en werkt al 16 jaar bij Intratuin Lovendegem. Hij is van opleiding meubelmaker, maar door zijn passie voor groen is hij ondertussen bij Intratuin uitgegroeid tot afdelingsverantwoordelijke. Hij vertrok bij zijn vorige werkgever omdat de groepssfeer daar niet optimaal was. Eric is fier op zijn afdeling: een sterk team, een goede sfeer en een open communicatie.

Eric staat ondanks zijn langer parcours ook open voor suggesties van de jongeren. ‘Je weet heel goed wat je aan elkaar hebt. Als er iemand het team verlaat, dan ben ik daar toch even niet goed van. In mijn vrije tijd ga ik samen met collega’s vaak naar inspirerende tuinen kijken. Die uitstappen bevorderen de teamsfeer, de collegialiteit én ze verhogen de vakkennis. Ik beschouw mijn job als mijn levenswerk en de fijne collega’s maken daar deel van uit!’

Weg met het klassieke sollicitatiegesprek

Weg met het klassieke sollicitatiegesprek

Een sollicitatiegesprek wordt nog vaak als een soort examen beschouwd: langs de ene kant de werkgever die als een examinator de kandidaat op de rooster legt, langs de andere kant de sollicitant die zijn best doet om zo goed mogelijk te beantwoorden aan het profiel van de vacature.

Soms gebeurt ook het tegenovergestelde: de werkgever doet hartstikke zijn best om de job voor te stellen als de job van je leven, omdat hij nu eenmaal snel een vervanging moet organiseren. Achteraf ondervinden beide partijen dat de praktijk toch niet helemaal overeenkomt met de jobomschrijving of dat de medewerker zichzelf veel beter heeft ‘verkocht’ dan de realiteit op de werkvloer laat blijken. Op het einde van de rit heeft niemand, noch de werkgever, noch de werknemer, hier baat bij…

HR-visie van de toekomst: verbindend leiderschap

HR-visie van de toekomst: verbindend leiderschap

Wat maakt het verschil tussen gewone en buitengewone bedrijven? Toffe collega’s vormen een belangrijke bron voor plezier op het werk. Voor elkaar inspringen, samen successen vieren maar ook tegenslagen verwerken, de sterke maar ook zwakke punten van elkaar respecteren. Je hoeft geen boezemvrienden te worden, maar hoe meer je elkaar begrijpt en respecteert, hoe vlotter de samenwerking en hoe minder misverstanden.

De voornaamste taak van de baas is ervoor te zorgen dat iedereen samen een bijdrage levert aan het grotere geheel. Medewerkers moeten intrinsiek, van binnenuit, gemotiveerd zijn om een bijdrage te leveren aan de organisatie. Ze doen dat best niet omdat er aan de buitenkant regels worden opgelegd of er controle wordt uitgeoefend. Verbindend leiderschap is de soms latente maar authentieke energie bij elke medewerker ontdekken, losmaken en bundelen met die van de collega’s.

‘Creëer een sterke teamgeest en zelfs vriendschap op het werk.’

Getuigenis: Guy van Alvo

Getuigenis: Guy van Alvo

‘Ik hou ervan om telkens weer nieuwe dingen te leren. Het gezegde luidt: ‘Je bent nooit te oud om te leren’, maar het wordt te weinig in de praktijk gebracht. De PMO-opleiding was voor mij een zeer leerrijke ervaring. Ik heb me op geen enkel moment verveeld.

Hoe leer je de juiste vragen aan medewerkers te stellen? Ik merkte tijdens het rollenspel dat we daar nog heel wat in tekortschieten. We ontdekken nu een nieuwe managementstijl die totaal anders is dan de onze. Ik bedoel hiermee dat de mensen meer en meer zelf verantwoordelijkheden moeten leren opnemen. Nu is er nog te veel een ‘wat moet ik doen?’-houding. Op die manier neemt niemand het heft in handen en ben je als leidinggevende meer bezig met iedereen achterna te hollen dan effectief de boel te managen. Alvast bedankt voor deze inzichten.’

‘Voor mij is een leuke job constant nieuwe dingen leren.’

Getuigenis: Silke Tommelin

Getuigenis: Silke Tommelin

Silke Tommelin‘Onze slogan ‘Drankenhandel Tommelin voor verrassend gezellige momenten’ heeft in de winkel een opvallende plaats gekregen. Zelfs klanten spreken ons erover aan en bevestigen ons dat ze onze slagzin aan den lijve hebben mogen ondervinden. Dat geeft ons en het personeel elke keer een geweldige boost. Bovendien kon ik alle marketingtechnieken die ik op de hogeschool heb geleerd, nu ook toepassen in de praktijk.

Dankzij de PMO-Adviesraad zijn we er met mijn ouders en zus in geslaagd om samen met ons personeel een gemeenschappelijke toekomstdroom na te jagen. Op een teamdag hebben we onderzocht welke linken we konden maken tussen de bedrijfsdromen van het management en die van het personeel. Vroeger deden we allemaal hard ons best, maar we mankeerden een gemeenschappelijk doel. Nu is iedereen, zowel het managementteam als het personeel, zich veel bewuster van onze gezamenlijke missie en visie.’

Bring on the ‘Fun Manager’!

Bring on the ‘Fun Manager’!

De ‘Fun Manager’ is een agenda waarin je na afloop van elke werkdag zorgvuldig noteert welke van je activiteiten je leuk of minder leuk vond. Je kan dat bijvoorbeeld doen door je verschillende activiteiten met een groene of rode pen aan te duiden. Hou zo’n agenda gedurende ongeveer een maand bij. Reorganiseer je werk aan de hand van je ‘Fun Manager’: hoe kan je de zaken die je energie geven meer aan bod laten komen in je dagelijkse werk en hoe kan je minder leuke dingen delegeren?

 

Organiseer ‘vind-ik-leuk’-gesprekken

Organiseer ‘vind-ik-leuk’-gesprekken

Bij vind-ik-leukgesprekken voelen medewerkers zich meer op hun gemak dan bij het obligate jaarlijkse evaluatiegesprek. Ze zijn spontaan en eerlijk en beseffen dat hun werkgever veel waarde hecht aan de arbeidsvreugde die ze ervaren. In tegenstelling tot een evaluatiegesprek is hier vooral de medewerker aan het woord.

Stel als werkgever of leidinggevende volgende 5 vragen:

  1. Wat vind je leuk aan je job?
  2. Wat vind je niet leuk?
  3. Wat wil je bereiken binnen een paar jaar (in ons bedrijf of elders)?
  4. Wat kunnen we in die zin voor elkaar betekenen (link bedrijfsmissie en waarden werknemer)?
  5. Welke concrete plannen en afspraken gaan we hierover maken voor het komende werkjaar?
HR-visie van de toekomst: loon

HR-visie van de toekomst: loon

Puur op basis van loon zal je nooit plezier op het werk creëren. Dit kan psychologisch worden verklaard. Er is geen directe link tussen loon en jobtevredenheid. Een hoog loon maakt het mogelijk om leuke dingen te doen die losstaan van het werk. Hoog tijd dus om het geweer van schouder te verwisselen.

Maar hoe creëer je een hogere jobtevredenheid bij je werknemers? Stel jezelf volgende vragen:

  • Bestaat de werkdag voor het merendeel uit taken die ze graag doen?
  • Krijgen ze ruimte om hun eigen ding te doen?
  • Zijn hun collega’s behulpzaam, is de baas begripvol en krijgen ze waardering,…?
  • Voelen ze zelf aan dat ze mee het verschil maken?
  • Wordt hun talent optimaal benut en zijn er groeikansen?
  • Is er een ‘match’ tussen hun persoonlijke waarden en de bedrijfsmissie?

‘Jobtevredenheid leidt tot een hogere plezierbeleving en betere prestaties.’